В настоящее время бюджетирование является весьма модной темой отечественного менеджмента, представленной в огромном количестве семинаров, конференций и печатных изданий. Вместе с тем, тема эта настолько многогранна, что практически любое подобное обсуждение начинается с определения того, что же имеется в виду под термином «бюджетирование». В качестве возможных составляющих упоминаются финансовое планирование, мотивация персонала, смета расходов, документооборот, контроль расходования ресурсов и т.п.

Столь пестрый набор характеристик, обрушивающихся на потенциального слушателя, вынуждает проследить тот путь, по которому происходило постепенное функциональное наполнение современного бюджетирования.
Генезис бюджетирования

В качестве отправной точки здесь, видимо, можно взять так называемое «традиционное» бюджетирование: составили смету расходов (бюджет) и на год забыли об этой процедуре. Прошел год – и все снова. Такой подход к управлению во все последние годы неоднократно подвергался критике, основные тезисы которой нетрудно выделить.

Традиционное бюджетирование отображает состояние финансовых ресурсов на определенный момент: с этим связана его близорукость, поскольку из виду упускается возможная потеря клиентов или угроза снижения объемов продаж нового продукта. Распространенное мнение среди тех, кто внедрил современное бюджетирование: традиционный бюджет препятствует потенциальному росту банка, концентрируя внимание менеджеров на краткосрочных финансовых результатах. Ориентация на уровень расходов предыдущего года связывает «по рукам и ногам». Например, руководство бизнес-единицы определило возможность запуска нового вида деятельности, который обещает значительную прибыль, но из-за страха «не влезть» в бюджет оно колеблется и тратит больше времени на принятие решения. Решение часто бывает негативным, т.е. отказом от перспективного направления бизнеса.

Другой критический тезис связан с так называемыми искусственными временными пределами. Типичным примером здесь являются трудности при выводе нового продукта на рынок. Скажем, в феврале подразделения маркетинга объявило, что банк предоставит рынку новый продукт в течение 3 месяцев. Если бюджетный период длится с 1 января по 1 января, а ресурсы уже распределены, то возникает вопрос: где взять дополнительные средства для вывода нового продукта на рынок, причем неважно, какие он обещает прибыли.

Традиционное бюджетирование сопряжено с длительным формированием бюджета. При согласовании бюджета имеет место большое количество итераций, на которое расходуется много времени.

И, наконец, крайне неприемлемым в традиционном бюджетировании является неадекватное отражение реального бизнеса банка и его подразделений. Причиной тому является отсутствие динамичности, невозможность четкого определения эффективности и вклада подразделений в финансовый результат.

Стремление устранить вышеперечисленные недостатки и проблемы привело к пониманию того, что эффективное бюджетирование должно представлять собой непрерывный технологический процесс. Поскольку именно ему, современному бюджетированию, будет посвящено все дальнейшее обсуждение в самых различных аспектах, перечислим в тезисной форме его основные черты как антитезу традиционному бюджетированию.

Во-первых, это – делегирование полномочий и ответственности звеньям низшего уровня, хозяйственная самостоятельность подразделений, наделение их определенным имуществом (капиталом) для решения поставленных перед ним задач. Во-вторых, это – отнесение на подразделения затрат и доходов с вытекающей отсюда финансовой ответственностью, включающей мотивацию персонала в зависимости от финансового результата подразделения. В-третьих, взаимодействие с другими подразделениями в части перераспределения общебанковских ресурсов, переноса стоимости, взаимного оказания услуга. Вопросы обеспечение управляемости соответствующих процессов непосредственно связаны с тем местом, которое должно при этом занимать бюджетирование по отношению к стратегии и оперативному управлению в банке.

Анализ зависимости эффективности управления от характеристик внешнего окружения говорит о том, что пятилетние планы и годовые бюджеты обеспечивали адекватную поддержку и контроль в течение всего 20-го века в связи с относительной стабильностью и незначительной изменчивостью деловой среды. Вместе с 21-м веком пришло беспрецедентное количество слияний и поглощений компаний, стало массовым онлайновое ведение продаж, и взрывообразное распространение новых бизнес-технологий автоматически сделало старые бюджетные системы неэффективными. Все это объективно потребовало существование некоего нового управленческого инструмента, обеспечивающего управляемую реакцию бизнеса на изменение внешней среды. С учетом того, что способность исполнять стратегию была признана западным менеджментом более важной, нежели качество самой стратегии [1] , современная технология бюджетирования стала инструментом для исполнения стратегии – с одной стороны, и ключом к оперативному управлению – с другой ( Рис. 1 ). Проблемами, подлежащими решению в контексте такой взаимосвязи, стали согласование стратегии и бюджетов, поддержка непрерывно изменяющихся планов, консолидация данных в течение дней вместо недели, обеспечение своевременных и необходимых отчетов и анализа. Все это представляет собой весьма сложную управленческую и технологическую задачу для любого банка. Но ценой вопроса при этом является возможность управлять бизнесом на основании информации, связанной с сегодняшним и даже завтрашним днем, а не с предыдущим кварталом или годом.

Ссылка на статью - http://www.webautosites.com/stat/3_stat.html